Muitos problemas organizacionais sobrevivem porque estamos tentando resolver o sintoma certo da forma errada.
A queda de produtividade vira problema de processo.
A falta de engajamento vira problema de comunicação.
O atraso na entrega vira problema de planejamento.
E, muitas vezes, existe alguma verdade nisso.
O desafio é que sintomas costumam ser visíveis.
As causas, quase nunca.
Com o tempo, comecei a perceber um padrão curioso.
Quanto mais visível é um problema, maior a tendência de concentrarmos nossa atenção nele.
É natural.
Os sintomas estão na superfície.
As causas raramente estão.
O conflito que aparece em uma reunião pode ter começado meses antes.
A resistência a uma mudança pode ser consequência de experiências que ninguém considerou.
A baixa autonomia de um time pode ter mais relação com o ambiente criado ao seu redor do que com a capacidade das pessoas.
Sintomas chamam atenção.
Causas exigem observação.
E talvez uma das habilidades mais importantes da liderança seja justamente essa: resistir à tentação de corrigir rapidamente aquilo que ainda não foi completamente compreendido.
Porque nem todo problema precisa de uma solução imediata.
Alguns precisam, primeiro, de uma leitura melhor do sistema que os produziu.
Uma das reflexões que inspiraram a construção de A Estrutura Invisível.
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