Nem todo problema precisa continuar chegando até você.
Essa é uma percepção difícil para quem construiu boa parte da carreira sendo a pessoa que resolve.
Surge um problema.
Você conhece o contexto.
Tem experiência.
Consegue conectar os pontos rapidamente.
Então resolve.
No curto prazo, funciona muito bem.
Só que o sistema também aprende.
Se ficou difícil, chama o líder.
Se existe dúvida, espera o líder.
Se o risco aumentou, escala para o líder.
E existe um detalhe importante nisso: o líder também reforça esse comportamento toda vez que assume o problema e entrega a solução.
Não por centralização intencional.
Muitas vezes, justamente porque é competente.
Foi assim que começou a ficar claro para mim um dos paradoxos da liderança.
Quanto melhor você fica em resolver os problemas do time, maior o risco de continuar sendo necessário para resolvê-los.
E isso pode parecer uma demonstração de valor por bastante tempo.
Até que a operação cresce.
As decisões se multiplicam.
Os problemas ficam mais complexos.
E aquilo que antes era capacidade começa a virar dependência.
Não apenas dependência do time.
Dependência da organização em relação ao líder.
Nesse estágio, liderança deixa de ser apenas sobre conseguir resolver.
Passa a ser sobre construir um ambiente que consiga resolver sem depender continuamente de você.
Isso exige algo mais difícil do que delegar tarefas.
Exige transferir contexto.
Desenvolver julgamento.
Ensinar critérios, não respostas.
Permitir que outras pessoas encontrem respostas diferentes das suas.
E aceitar que nem tudo será feito exatamente como você faria.
Talvez um dos sinais mais difíceis de maturidade de uma liderança seja perceber que continuar sendo necessário para tudo pode significar que alguma coisa ainda não foi construída.
Porque o próximo estágio de um líder não acontece quando ele consegue resolver problemas maiores.
Acontece quando problemas que antes precisavam dele deixam de precisar.
Publicado originalmente no LinkedIn. Ler e comentar no LinkedIn ↗