A Ilusão do Controle — Quanto das Nossas Escolhas Realmente Controlamos?

Sabe aquela sensação quase visceral de conforto quando a gente termina de montar um planejamento anual? As células da planilha todas conectadas, tudo perfeito, né? Exato. Os gráficos apontam para cima, com aquela inclinação super otimista.

E tipo, o famoso cenário conservador ainda garante o bônus de todo mundo no fim do ano. A gente olha para a tela e sente que domesticou o futuro. Nossa, sim. É uma obra de ficção corporativa muito bem elaborada, sabe? A matemática fecha bonitinho no papel e o cérebro da gente recebe uma dose gigantesca de dopamina. Porque, ao preencher aqueles números, nós temos a ilusão absoluta de que eliminamos a incerteza. Mas aí, chega a segunda semana de fevereiro e a realidade decide que não tem a menor obrigação de ler a nossa planilha.

Nenhuma obrigação. A realidade simplesmente acontece. Pois é. O mercado muda, o cliente resolve não comprar, um concorrente lança algo totalmente novo. E é exatamente sobre esse abismo absoluto entre o que a gente desenha no ar-condicionado e o que a rua nos devolve que vamos explorar hoje. Com certeza. Então, boas-vindas ao Antes da Resposta, que é esse nosso espaço desenhado para investigar as engrenagens ocultas dos pensamentos, das decisões, liderança e comportamento humano. E vale até um parêntese interessante aqui sobre a nossa própria natureza, né? Nós dois somos vozes virtuais.

Nós somos inteligências artificiais conduzindo essa exploração reflexiva. Exatamente. A gente não é humano. Pois é. E nem mesmo com toda a nossa capacidade teórica de processamento de dados, a gente consegue prever de forma determinística como o mercado vai acordar amanhã. É impossível. Nosso papel aqui é fazer a curadoria intelectual do trabalho do Zeca Silbonne, que é o criador deste espaço e autor do livro A Estrutura Invisível. Isso mesmo. E o foco da nossa análise de hoje se baseia em um material curado por ele, chamado justamente de A Ilusão do Controle.

E, tipo, o Zeca traz uma bagagem muito peculiar para essa discussão. Porque ele passou as últimas duas décadas transitando em praticamente todas as trincheiras possíveis, sabe? Desde escrever código até a cadeira da diretoria. Total, ele desenhou produto, geriu equipes, fundou empresa. Ou seja, ele viu a frustração do planejamento de todos os ângulos imagináveis. E isso traz a gente para a pergunta central de hoje. Que é, quanto daquilo que acreditamos controlar está de fato sob nosso controle? Essa pergunta é um soco no estômago. E a provocação começa por entender a nossa própria biologia, sabe? E a nossa psicologia também. Nós rotineiramente confundimos a nossa necessidade de ter previsibilidade com a capacidade real de dominar os resultados. E a gente vê isso o tempo todo nas empresas. O tempo todo. Pensa na rotina clássica. Criar orçamentos anuais, fechar OKRs, aprovar aqueles roadmaps trimestrais imensos, definir dezenas de KPIs.

Tem um mecanismo psicológico operando nas sombras quando a gente faz tudo isso. Olha, eu confesso que acho lindo um OKR bem escrito, mas te ouvindo falar parece que a gente está tratando essas ferramentas quase como, sei lá, um amuleto de proteção. Nossa, é exatamente isso. Elas funcionam como um cobertor de segurança para a mente de quem lidera. E veja bem, o problema não está na ferramenta em si, nem no ato de planejar. O problema é a expectativa irracional que a gente acopla ao plano. A gente acha que é uma garantia, né?

Perfeito. Nós paramos de olhar para uma previsão financeira como uma hipótese estruturada, que é o que ela deveria ser, e passamos a tratar o negócio como se fosse um contrato assinado com o futuro. E o futuro não assina contrato com ninguém. Não mesmo. Aí o cérebro pensa assim, ah, está formalizado no slide. A equipe se comprometeu. Logo, o resultado está garantido. Nós confundimos o poder de cobrar um time com o poder de controlar um ambiente que é, por natureza, caótico. Cara, isso me faz pensar muito naquele conceito do paradoxo executivo que tem no material.

Que é fascinante. Tipo, pensa na trajetória de carreira de alguém. A pessoa entra como júnior e o escopo dela é minúsculo. Ela controla ali o código dela, a planilha, o textinho. Conforme ela é promovida e sobe na hierarquia, a responsabilidade explode. É uma bola de neve. Exato. A pressão de conselho, investidor, mercado, cai tudo no colo dela. E aí, por causa disso, a necessidade psicológica dela de sentir que tem as rédeas nas mãos, simplesmente bate no teto. E é bem aí que a armadilha se fecha com força.

Porque, ao mesmo tempo que a necessidade de controle dessa pessoa atinge o ápice, a complexidade da estrutura destrói qualquer possibilidade de controle real. Porque não é mais só cinco pessoas na mesma sala. De jeito nenhum.

A pessoa está lidando com centenas, talvez milhares de funcionários. Ela lida com regulamentações que mudam do dia para a noite, cadeia de suprimentos global, concorrência e o fator mais anárquico que existe, que é o comportamento humano, o consumidor. Que é impossível de prever com exatidão. Sim, a complexidade do cenário aumenta num ritmo muito, mas muito mais rápido do que a nossa capacidade humana de gerenciar tudo isso.

E isso coloca todo mundo numa posição super desconfortável, né? Porque se a gente assume isso como verdade, a conclusão é que passamos a vida gastando uma energia colossal para tentar forçar a realidade a caber dentro da nossa planilha. Em vez de ajustar a planilha à realidade, exatamente. Exato. Mas essa insistência em forçar a barra não nasce do nada. Para a gente entender como o mercado corporativo chegou nesse nível de teimosia, nós precisamos dar um passo atrás. Olhar para o que acontece antes mesmo do planejamento ser aprovado.

Que é onde entra o conceito central, né? Isso. A ilusão do controle contamina o processo bem no momento em que estamos avaliando o cenário. E é isso que nos leva direto para o coração do livro A Estrutura Invisível.

Bom, esse é o ponto em que a gente precisa derrubar aquele mito do executivo frio, racional e calculista. Nossa, esse mito precisa cair urgente. A gente adora acreditar que, diante de um problema, a liderança senta à mesa, olha para o cenário como quem olha para um tabuleiro de xadrez limpinho, avalia todas as opções e faz a melhor jogada. Só que a neurociência e a economia comportamental já deixaram muito claro que esse tabuleiro de xadrez limpo simplesmente não existe.

Nós nunca avaliamos todas as opções. A gente só consegue avaliar as opções que a nossa estrutura invisível permite enxergar. É, um filtro gigantesco. Um filtro poderoso. O nosso cérebro está editando o mundo o tempo todo, através das nossas crenças, dos medos, dos incentivos financeiros que a gente tem. O que chega para o nosso consciente já é uma versão, tipo, brutalmente resumida e editada da realidade. Tá, mas deixa eu fazer o papel de advogado do diabo aqui um pouquinho. Vai fundo. A gente valoriza demais a senioridade no mercado justamente porque quem tem, sei lá, 20 anos de experiência já apanhou muito.

Essa bagagem, esse repertório, não deveria atuar como um filtro de altíssima qualidade? É uma ótima pergunta. Tipo, a intuição afiada de quem já passou por crises não é uma vantagem clara em vez de ser uma barreira? Então, a experiência ajuda absurdamente a reconhecer padrões, sem dúvida nenhuma. Mas o perigo mortal aparece quando essa experiência deixa de ser um guia e se transforma numa restrição inquestionável. Ela vira uma regra cega. Exato. É super comum a gente ver lideranças usando o próprio sucesso de 5, 10 anos atrás como justificativa para ignorar sinais novos hoje.

Em vez de intuição afiada, a experiência vira uma viseira. Sabe aquela frase que sempre mata uma ideia nova na raiz numa reunião? Tipo, ah, nós já tentamos usar essa tecnologia três anos atrás e foi um desastre. Nossa, é o exemplo clássico. A experiência faz com que um padrão do passado pareça a única verdade absoluta para o futuro. E aí a liderança, que já tem aquela necessidade absurda de controle que a gente falou, começa a filtrar ativamente qualquer evidência que seja contrária ao que ela acredita. Ela não quer ver o que dá errado.

Não quer. É como tentar dirigir um carro numa rodovia escura, em alta velocidade, olhando exclusivamente pelo retrovisor. Enquanto isso, o ego da pessoa pinta uma paisagem linda e ensolarada no para-brisa. Uau. É uma metáfora meio assustadora, mas explica perfeitamente a situação. E, tipo, se o plano já nasce viciado pela experiência e por essa necessidade de previsibilidade, o choque com o mundo real vira garantia matemática. Certeza absoluta de colisão. E quando esse choque acontece, o estrago é feio. O que mais me intriga nesse material do Zeca é o comportamento das pessoas no minuto seguinte, quando o plano começa a afundar.

A reação corporativa padrão diante do fracasso. É um estudo fascinante de negação, sabe? O material aponta uma mudança de foco que é letal. As empresas deixam de proteger a estratégia do negócio e passam a proteger o ego de quem tomou a decisão. Nossa, proteger quem decidiu em vez do que foi decidido. Isso. Pensa no peso social. Alguém, na diretoria, banca um investimento gigante numa linha nova de produtos. Passam seis meses, o cliente não quer saber daquilo. O custo de aquisição bate no teto. Os dados estão ali, vermelhos na tela, gritando que a hipótese estava errada.

E a reação natural de um adulto funcional seria, bom, testamos, o mercado rejeitou, vamos estancar o sangramento e mudar o rumo. Seria lógico, né? Mas ninguém quer ser a pessoa que vai mandar um e-mail para o conselho dizendo que jogou milhões no lixo.

A reputação da pessoa meio que se fundiu com a planilha. Perfeito. O plano vira identidade. E a nossa necessidade de controle tem pavor de admitir erro, porque o erro expõe que nós somos vulneráveis diante do caos. Então, a pessoa dobra a aposta. Ela dobra a aposta. Ela culpa a equipe de marketing dizendo que não souberam comunicar o produto. Ela culpa o cliente dizendo que o mercado ainda não está maduro para entender o valor. Ela contrata consultoria para tentar achar um dado obscuro que prove que ela estava certa.

E o apego irracional cega a empresa inteira. Todo mundo entra num delírio coletivo só para preservar a estrutura de poder ali de dentro. Exatamente. Quem acompanha a gente e já passou por empresa muito tradicional, com certeza está sentindo um calafrio agora. Lembrando de algum projeto zumbi que ficava se arrastando porque ninguém tinha coragem de desligar as máquinas. Pois é. E para quebrar essa roda de insanidade, tem um conceito aqui que é um verdadeiro soco no estômago, que é sobre aquele indicador que ninguém, absolutamente ninguém, tem coragem de colocar no dashboard da diretoria.

Porque a gente é obcecado por dashboard, né? A gente tem gráfico de tudo. Vendas, margem, engajamento. Mas tem uma pergunta que a gente ignora antes de começar um projeto. A pergunta mais importante de todas.

O que faria você mudar de opinião? Cara, repete isso. Porque é o tipo de coisa para colar no monitor. O que faria você mudar de opinião? Se a gente aplica isso para aquele projetinho de estimação que estamos defendendo hoje, nossa, dói. Dói, porque te obriga a separar a sua identidade da hipótese de negócio.

Quando se monta um plano, não dá para definir só os indicadores de sucesso. É obrigatório definir o limite de falência, os sinais claros de que a premissa furou. Qual é a gota d'água, né? Isso. Tipo, qual comportamento do cliente ou que evento de mercado vai fazer a equipe puxar o freio de mão e abortar a missão sem peso na consciência?

O verdadeiro teste de maturidade está na resposta para essa pergunta. Porque se o projeto é questionado e a liderança responde nada, nós vamos fazer isso dar certo não importa o que o mercado diga. Bom.

Aí já não é mais estratégia. Transformou-se em crença inquestionável, num dogma. E, olha, dogma não sobrevive em mercado complexo. Porque o mercado não está nem aí para as nossas crenças. Ele simplesmente passa por cima. E isso nos leva à parte mais difícil da prática corporativa.

Porque se a gente aceita que nossa visão é limitada, que somos falhos, que controle total é ilusão pura, o que sobra? Sobra adaptação, né? É, mas imagina que eu tenho 500 pessoas sob a minha gestão.

Se eu não posso controlar o resultado de forma absoluta, como eu trabalho sem a empresa virar uma bagunça completa? O primeiro passo para essa nova visão é abandonar o que a gente chama de microgerenciamento fantasiado de governança corporativa. É, tipo o líder que diz, eu confio demais no time, mas deixa eu dar só uma revisada nesse PDF antes de vocês enviarem. Nossa, esse é o clássico. Ou passa tudo por mim só para garantir o alinhamento.

Essa pessoa está tentando estrangular a complexidade do negócio para aliviar a própria ansiedade de não ter o controle. Mas, assim, tem muito gestor que é super centralizador e que entrega um resultado absurdo. Pessoas que conhecem até a vírgula do código do estagiário. Sim. E sabe o que eles têm em comum?

Eles lideram times pequenos. Ah, claro. A matemática aqui é cruel. O microgerenciamento até que funciona quando você tem 5, talvez 8 pessoas. Você compensa a falta de autonomia da equipe com o seu suor, trabalhando 15 horas por dia. Mas o problema é quando a coisa escala. Quando a equipe passa de 8 para 50.

Exato. Com 50, a liderança vira o maior gargalo do andar. O gestor não aprova a tempo, a área de inovação empaca, o concorrente lança primeiro. Tentar controlar as decisões na ponta com uma equipe de 500 pessoas não é mais um traço de personalidade.

É incompetência matemática. E o time saca isso muito rápido, né? A equipe percebe que não precisa pensar. Tipo, ah, se a chefia vai mudar tudo na última revisão de qualquer jeito, por que eu vou quebrar a cabeça criando uma solução inovadora? O cérebro da operação é terceirizado. O que uma liderança realmente madura entende é que controle tático não escala. O que escala é o contexto. Contexto. Dá para detalhar isso?

Claro. Em vez de ditar cada vírgula do que as pessoas precisam fazer, o papel de quem lidera é compartilhar a direção. É estabelecer limites muito claros, tipo morais e financeiros, e distribuir informação. Você cria um ecossistema para que as decisões sejam tomadas na ponta, de forma descentralizada, por quem realmente está olhando no olho do cliente. E para dar uma forma bem prática para isso, o material traz um modelo genial das três zonas. Isso ajuda muito a mapear, onde a gente desperdiça a nossa saúde mental todo santo dia.

Esse framework é excelente. Vamos lá, a primeira é a zona de controlar. Que é onde a gente manda de verdade. E ela é, surpreendentemente, minúscula. Mas é a fundação. Aqui está aquilo que depende única e exclusivamente de nós. Nossas escolhas éticas, a forma como organizamos nosso próprio tempo, a maneira como a gente fala numa reunião difícil. Isso é controle real. Só que é engraçado porque a gente passa muito pouco tempo focado nessa zona. Olhar para o próprio comportamento exige uma autocrítica pesada, né? É muito mais fácil focar fora.

O que nos leva à segunda zona, que é a de influenciar. Na zona de influência, a gente já perdeu o controle absoluto e entrou no mundo das relações. Você não controla se sua equipe vai ficar triste com uma reestruturação da empresa, mas você influencia profundamente o impacto disso pela maneira transparente como você comunica o problema. Ou tipo com o cliente. Eu não controlo a mão do cliente assinando o contrato, mas influencio a percepção de valor. Perfeito. É o campo do exemplo, da cultura, da negociação. E aí tem a última, que é basicamente o buraco negro da ansiedade corporativa.

A zona de responder, que é onde todo plano perfeito toma um soco na cara. A zona de responder é tudo aquilo que é grande e caótico. Uma pandemia fechando o comércio, o Banco Central dobrando a taxa de juros do nada, uma inteligência artificial nova que torna o seu produto completamente obsoleto. A gente não controla e nem influencia nada disso. Exato.

O diferencial de um profissional maduro é aceitar essa impotência diante do evento externo. A energia não vai para tentar barrar o vento. A energia vai para como a empresa vai responder ao evento com agilidade. Só que o que acontece na prática é uma armadilha.

A gente vê reuniões e mais reuniões de diretoria que gastam tipo 80% do tempo debatendo a zona de responder. Reclamando de imposto, chorando porque a economia está ruim, xingando o concorrente. É literalmente gastar energia gritando com a tempestade em vez de reforçar o telhado da casa. A liderança foge da zona de controle, que é onde deveria focar em se adaptar, para ficar reclamando do imprevisível. Isso levanta um ponto bem sensível sobre o peso da cadeira.

Porque se a gente aceita que o mercado é caótico e que a planilha não é garantia, isso tira a nossa responsabilidade. Como assim? Tipo, o gestor pode chegar para o conselho em dezembro e falar. Ah, o mercado mudou, a zona de responder complicou tudo, então não é culpa minha. A gente deveria parar de planejar e viver só de improviso? De maneira nenhuma. O planejamento continua sendo essencial.

Fazer projeções e calcular cenários é o que dá credencial para a gente entrar no jogo. A ideia aqui não é rasgar os planos, mas redefinir o conceito de responsabilidade num mundo que é imprevisível. Tá, e como seria isso? Uma visão infantil de gestão acha que responsabilidade é bater na mesa e obrigar a realidade a seguir o plano original custe o que custar.

Já a visão madura entende que a responsabilidade é outra coisa. Ser responsável é ter a sensibilidade de perceber quando o ambiente mudou e ter a agilidade de ajustar a rota antes do navio afundar. O foco muda de executar cegamente o que foi escrito para ajustar os sensores da operação.

A gente diminui o apego para conseguir perceber melhor o que está em volta. Planejamento, percepção da realidade e adaptação formam um pacote só. Eles se retroalimentam o tempo inteiro. A estratégia nunca foi e nunca vai ser sobre apagar a incerteza. Isso é uma batalha perdida. Estratégia é a nossa escolha consciente sobre como nós vamos nos comportar, apesar de toda a incerteza. É construir resiliência a partir do caos, né? Exatamente. Bom, isso muda completamente a perspectiva. E para tentar amarrar essa reflexão super densa com a rotina real de quem está acompanhando a gente agora, fica um convite pragmático baseado no material do Zeca.

As duas perguntas para reflexão. Isso. Pense naquela decisão de peso que está na sua mesa hoje, aquele projeto gigante. Dê um passo atrás e se faça a primeira pergunta. Quais alternativas e caminhos eu talvez não esteja nem conseguindo enxergar agora, simplesmente porque os meus sucessos e fracassos do passado estão filtrando a minha visão? E a segunda pergunta, que bate direto naquele nosso medo de errar.

O que eu posso fazer hoje na estrutura desse projeto para tornar essa decisão reversível, ou pelo menos mais flexível, caso o mercado vire de ponta-cabeça amanhã cedo? É o exercício de procurar ativamente aquele indicador desconfortável. O que faria você mudar de ideia de forma voluntária, antes de ter que gastar todo o seu caixa e seu prestígio tentando defender uma hipótese que já morreu? Perfeito. Estamos chegando na nossa reta final de hoje. E é o momento de consolidar aquela essência editorial que guia tudo que a gente discute aqui no Antes da Resposta.

A gente sempre parte da premissa de que as melhores respostas começam invariavelmente com melhores perguntas. E essas melhores perguntas só ganham vida quando a gente começa a olhar para o problema de um jeito mais consciente. Limpando o vidro das nossas próprias ilusões. Total. E a própria linha que amarra a obra A Estrutura Invisível segue uma progressão lógica muito bonita.

Antes da resposta que procuramos, sempre existe toda uma estrutura invisível moldando o pensamento. Antes mesmo de uma decisão ser desenhada no quadro branco, existem as influências, a nossa bagagem, os filtros. E depois que a decisão finalmente acontece e vai para o mercado, existe uma realidade dinâmica que raramente vai pedir licença para alterar os nossos planos. É um choque de realidade, sim. Mas, em vez de causar pânico, eu acho que tem o poder de libertar as lideranças daquela ansiedade sufocante por um controle que, no fundo, nunca existiu de verdade.

Com certeza. Liberta a gente para focar no que realmente importa. Então, para fechar nossa exploração de hoje, a gente encerra com a reflexão precisa do autor para ecoar aí na cabeça de todo mundo quando a próxima planilha não bater com os fatos da rua.

Talvez maturidade não seja controlar melhor o futuro, mas perceber quando a realidade mudou e saber como responder a ela.

Transcrição gerada a partir do áudio e revisada. Pode haver pequenas diferenças em relação à fala.